Trygga organisationer lyckas bättre i kris

Hur mycket kraft ett företag än lägger på att bygga upp en krisorganisation går det ändå inte att fullt ut förbereda sig för en faktisk kris eftersom de till sin natur är oförutsägbara. Men företag som dessutom jobbar med sin organisatoriska och sociala arbetsmiljö klarar sig betydligt bättre under en kris. Det framkom i panelsamtalet ”Kris- och krisberedskap ur ett arbetsmiljöperspektiv” på Gilla jobbet.

– Förutsättningen för en bra krisorganisation är att man mår bra i vardagen. Det handlar om psykologisk trygghet. Att medarbetarna bryr sig om och har hög tillit till varandra och att stressnivån är låg. Ligger man redan högt i stressnivå slår man snabbt i taket vid en kris, sa Per Calleberg, psykolog verksam vid Brolin Westrell, som hjälper företag med krishantering.

Viktigt att komma igång snabbt

Att ha en mental beredskap för att en kris kan inträffa är också en fördel när något händer, men när Per Calleberg utbildar företag möter han ibland attityden ”det kan inte hända här”. Han fick medhåll av Edvard Deverell, som forskar om kris och Krisberedskap vid Försvarshögskolan.

– Det finns en stor fördel i att vara mentalt förberedd eftersom man då kommer i gång mycket snabbare med sitt krisarbete om något händer. Att reagera snabbt är verkligen a och o. sa Edvard Deverell.

Han menar att handlingskraften är eftersatt i många organisationer. Det handlar till exempel om att underskatta omfattningen av en kris och hålla fast vid sin första bedömning. Det resulterar i att de åtgärder man sätter in inte räcker till.

Den första diagnosen av krisens omfattning får alldeles för långt liv och skapar tunnelseende

– Ett exempel är snökaoset i södra Sverige jul- och nyårshelgen 2024 då 1 000 bilar fastnade på E22:an. Man bestämde sig för tidigt att det skulle blåsa över snabbt och man hade svårt att ställa om och göra en ny värdering av händelsen. Ett annat exempel är tsunamin. I Sverige gjorde man bedömningen att det här kommer inte påverka oss och det tog väldigt lång tid för Regeringskansliet att ställa om från att behandla det som en biståndsfråga till att börja plocka hem skadade svenskar. På så sätt får den första diagnosen alldeles för långt liv och man drabbas av tunnelseende.

En annan risk vid en kris är att ha ett starkt centraliserat beslutsfattande.

– Det slutar sällan väl om en chef tänker ”jag kan det här” och fattar alla beslut själv i stället för att ta in stöd och få in fler perspektiv, sa Edvard Deverell.

Ett exempel på det är pandemin. Modiga organisationer som utnyttjade medarbetarnas expertis och lät dem komma med egna lösningar på hur verksamheten kunde fortlöpa under krisen, klarade sig bättre.

Men paradoxalt nog är det inte heller bra med allt för mycket konsensus under en kris.

– Det är också paralyserande om man går för mycket åt det demokratiska hållet och bjuder in alla att tycka till. Det är inte heller rätt väg att gå.

Efter en kris är det lätt att bara släppa och gå vidare. Men det finns mycket att vinna på att reflektera och ta lärdom.

– Ett sätt att göra det på är att ha någon som dokumenterar under själva krisen vilka steg som tas. Det kan man sen analysera och använda sig av för att bli en bättre krishanterare nästa gång.