Förändringsledning i fokus på LKAB

– Det råder ingen brist på mål och visioner hos företag, det som nu efterfrågas är i stället hur man ska implementera sina ambitioner, säger Marcus Kullman, strateg inom förändringsledning på LKAB.

Han menar att behovet av att utveckla en hållbar förändringsförmåga har blivit en allt viktigare kompetens för företag i dag. För LKAB:s egen del är frågan om förändring mer aktuell än någonsin. De vill bli industriledande i den gröna omställningen genom att utveckla fossilfria produktionssätt. Man ska också börja utvinna kritiska jordartsmetaller som kan säkra hela Europas självförsörjning. Samtidigt måste gruvbrytningen ske på allt ­större djup i en omfattning som inte skett i en järnmalmsgruva någonsin tidigare.

– Det är väldigt ambitiösa mål, som ställer helt nya krav på oss som organisation och som människor. Vi kommer behöva tänka annorlunda och göra helt nya saker vilket kräver ett förändrat ledarskap, säger Marcus Kullman.

Då stärker ledarskapet förmågan att klara förändringar

För det är inte bara ny teknik och ingenjörskonst som ska ta LKAB in i framtiden. Utvecklandet av företagets sociala kompetenser har blivit en avgörande del i gruvbolagets strategi för att lyckas med sin industriella omställning.

För Marcus Kullman handlar det om att utveckla en kultur och ett ledarskap som bygger tillit och relationer.

– Jag är helt övertygad om att arbetsplatser som präglas av ett inkluderande ledarskap och hög tillit kan frigöra potential och stärka vår förmåga att klara av förändringar bättre.

Men hur förvandlar man en företagsvision om kultur och ledarskap till konkreta arbetssätt och faktiska resultat? Sen ett par år tillbaka har Marcus Kullman och hans team ett nära samarbete med arbetsforskare från Luleå Tekniska Universitet, LTU.

Tillsammans har de utvecklat kunskapsbaserade arbetssätt för att både mäta och utveckla de faktorer som faktiskt skapar en hållbar förändringsförmåga.

Forskarnas expertis och det data­drivna arbetssättet har varit en viktig tillgång för att bättre kunna kommunicera och implementera LKAB:s visioner berättar Marcus Kullman.

Kultur och ledarskap som annars kan uppfattas som fluffigt och oklart, blir i stället något mätbart och konkret.

– Kultur och ledarskap som annars kan uppfattas som fluffigt och oklart, blir i stället något mätbart och konkret som vi enklare kan presentera för chefer och medarbetare. Det ger också tydliga data och feedback på vilka insatser som fungerar, säger han.

Genom webbenkäter och intervjuer har forskarteamet mätt värden som tillit, relationer, och ledarskapsbeteenden. Värden som är viktiga för att organisationer ska prestera bättre, enligt arbetsvetaren och professorn Johan Larsson. Han är en av projektets nyckelpersoner och har varit bryggan mellan universitetet och LKAB.

För honom är forskningssamarbetet ett lyckat bevis på vad akademin och industrin kan uppnå när de väl går samman.

– Tack vare det här samarbetet har vi på ett systematiskt sätt kunnat följa LKAB:s utveckling under en längre tid vilket gett en bra bild över vilken effekt olika insatser har och vad man borde satsa på i framtiden.

– Förändringsledning kan vara väldigt komplext och utan ett data­drivet arbetssätt är det väldigt svårt att skaffa sig en lägesbild över ett företag. Genom det här samarbetet kan forskningsresultat snabbare leda till förändring i organisationer och på ­arbetsplatser, något som annars tar rätt lång tid, säger Joel Lööw, bi­trädande universitetslektor vid LTU.

Projektet har också varit värdefullt för det samlade forskningsfältet som rör förändringsledning och arbetsmiljö.

– Det här har gett oss en unik möjlig­het att få undersöka dessa frågor på djupet under lång tid, säger Joel Lööw.

Ledarskapet har en nyckelroll för skapa trygga och effektiva organisationer

Samarbetet mellan LKAB och Luleå ­tekniska universitet visar att ledarskapet har en nyckelroll för skapa trygga och effektiva organisationer. I arbetsmiljöer som genomgår stora förändringar likt LKAB:s, blir chefers förmåga att skapa relationer och tillit till sina medarbetare extra viktigt. I sin roll som förändringsstrateg är det Marcus Kullmans uppgift att skapa rätt förutsättningar och stödstrukturer för att hjälpa chefer med den uppgiften. En viktig del i arbetet har varit utvecklandet av nätverksgrupper.

Speciellt mellanchefer kan ibland känna sig rätt ensamma i det vardagliga arbetet.

– Speciellt mellanchefer kan ibland känna sig rätt ensamma i det vardagliga arbetet därför behöver vi hitta sätt för chefer att dela erfarenheter och kunskap med varandra, säger Marcus Kullman.

Projektet sätter ihop LKAB:s alla 400 chefer i mindre nätverksgrupper som träffas en gång var tredje månad. Nätverket blir en plats för chefer att reflektera och lyfta utmaningar i sin egen vardag och hitta lösningar tillsammans.

Grupperna består av chefer med olika positioner och arbetsområden, vilket ökar samarbetet inom hela företaget och ger nya perspektiv från kollegor de annars inte hade träffat.

– Någon kommer från gruvan i Malmberget, en annan från förädlingen uppe i Kiruna och en tredje kanske är logistikansvarig i Narvik, säger Marcus Kullman.

Modellen är inspirerad av den amerikanske managementkonsulten och ledarskapsprofessorn John Kotter och fungerar som ett komplement till den mer traditionella hierarkiska styrningen som förekommer i den dagliga verksamheten.

Genom nätverksgrupperna kan ledningen på LKAB låta cheferna själva diskutera och påverka viktiga frågor och beslut som rör företagets framtid, eller ännu bättre komma med egna idéer.

Men lika viktigt som det är att chefer är inkluderade i ledningens beslut så måste även de anställda närmast kärnverksamheten involveras för att ett förändringsarbete ska lyckas. Forskning visar nämligen att runt 70 procent av större förändringsarbeten misslyckas och ofta beror det på just svag förankring och engagemang hos medarbetarna. Ett relationsbaserat ledarskap som fångar upp de anställdas behov och perspektiv blir därför avgörande när en arbetsplats går ­igenom en förändring.

– Ett förändringsarbete har mycket större chans att lyckas om de som berörs och ska driva förändringen också känner ägandeskap och in­flytande över processen, säger Marcus Kullman.