Ledare men inte chef

På det stora hela är Mats Henrikssons jobb ungefär detsamma som för fyra år sedan. Som besiktningsman åker han runt till verkstadsindustrier, kraftvärmeverk och andra företag i Göteborgstrakten för att kontrollera att deras tryckkärl uppfyller säkerhetskraven.

– Vi ansvarar för kunderna i vårt eget geografiska område, så det är lite som att vi är ett antal egenföretagare under samma flagg.

Skillnaden är att Mats Henriksson numera inte bara har hand om sina egna kunder. Han ska också se till att hela det västsvenska teamets verksamhet flyter på, genom att planera arbetet, förbereda och leda möten och stötta sin chef med viss ekonomisk uppföljning.

– Vi ansvarar själva för de kunder som ligger planerade på oss i systemet. Men det händer att någon inte hinner med, eller att någon har för lite att göra. Då är det mitt ansvar att fördela om.

Bakgrunden till att Mats Henriksson blev teamledare är att hans chef tidigare hade hela chefsansvaret för 45 medarbetare. Det blev för mycket. Därför gjordes en omorganisation där tre personer utsågs till att ägna cirka 20 procent av sin arbetstid åt att fungera som teamledare.

Rollen innebär att Mats Henriksson inte själv har mandat att ta egna större beslut. Samtidigt ska han informera om saker som bestämts på andra nivåer.

– Självklart händer det att det kommer grejer som vare sig jag eller de i min grupp drömmer om. Då försöker jag förklara bakgrunden till och syftet med förändringen. Samtidigt säger jag att tyvärr, detta är något jag inte kan påverka men som vi måste genomföra.

Att hymla och låtsas att samtliga beslut som kommer uppifrån är toppen fungerar inte, menar Mats Henriksson.

– Ärlighet är väldigt viktigt för att behålla någon sorts långsiktig trovärdighet.
Josef Ericson, psykolog och organisationskonsult på PBM Sweden, håller utbildningar för personer som leder andra utan att vara chefer med personalansvar. Han konstaterar att mängder av anställda befinner sig i den situationen: Projektledare som ska driva ett arbete i samarbete med personer på olika håll, både i och utanför den egna organisationen. Arbetsledare som jobbar i produktionen men samtidigt ska fungera som samordnare. Eller produktchefer som behöver få med sig andra i att sälja en viss produkt.

Positionen medför flera utmaningar, konstaterar Josef Ericson. På vissa sätt kan det till och med vara svårare än att ha hela chefsrollen.

– Man har inte tillgång till hela verktygslådan. Eftersom du inte kan beordra någon att göra något är du beroende av att kunna motivera dem att göra det av egen vilja.

Utan det fulla beslutsmandatet blir de kommunikativa aspekterna av ledarskapet än viktigare, anser Josef Ericson. För att få andra att prestera så bra som möjligt gäller det att kunna skapa engagemang och att stötta andra i att lösa problem.

Det kräver att man tar ett steg tillbaka jämfört med sin tidigare roll.

– Det som gör mig duktig när min roll är att vara operativ i verksamheten är inte nödvändigtvis det som gör mig duktig när det gäller att få andra att göra något. Nu handlar det inte om att själv vara den fläckfria experten.

Att gå från att vara en bland andra till att också ha ledaransvar kan vara en svår omställning.

– Ofta är man även del i gruppen, och jobbar operativt. Hur ska vi förhålla oss till det? Många upplever att det är obekvämt att prata om.

Samtidigt är det nödvändigt att lyfta den diskussionen.

– Om roller och ansvar inte är tydligt kan det bli förvirring, och i värsta fall konflikter. Kollegor kanske reagerar. "Vi var ju bundis tidigare, varför kommer du med det här nu? Vad håller du på med?"

För att kunna vara tydlig mot sina medarbetare gäller det att man själv har fått klara besked om vad man förväntas göra och vilket ansvar man har. Där brister det ofta, är Josef Ericsons erfarenhet.

– Det är lätt att en chef som har för mycket att göra tänker att den behöver lite avlastning, och utser en teamledare. Men var går gränserna? Om det inte är tydligt för den som får uppdraget kan det heller inte bli tydligt mellan den personen och gruppen den ska leda.

För Mats Henriksson fungerade det bra. Inför att han skulle tillträda sin nya roll träffades han och hans chef för att prata om hur de skulle lägga upp arbetet. Det fanns också en skriftlig tjänstebeskrivning.

– Sedan höll min chef ett möte med hela avdelningen där han informerade om den nya organisationen.

Den nya rollen har gjort att Mats Henriksson fått se egenskaper hos sina kollegor som han tidigare inte kände till.

– Det är intressant, på både gott och ont. Jag har insett att jag behöver ta vissa saker på olika sätt beroende på vem det är. Med en del kollegor kan man dundra på och köra med extremt öppna kort. Andra är inte lika benägna att ta till sig förändringar snabbt, då får man vara lite försiktigare.

Han har också blivit mer medveten om att det ofta finns flera perspektiv och lösningar än de han själv först kommer att tänka på.

– Jag har varit så inkörd på mitt eget sätt att se. Men det finns andra perspektiv, och det kan man lära sig av. Det gäller att inte vara så tvärsäker, utan att lyssna in andras åsikter innan man kör på.