Att leda i skakiga tider

Omställning, förnyelse och effektivisering. I en alltmer föränderlig värld tvingas chefer hantera både varsel och neddragningar i större utsträckning. Och att styra ett skepp genom en storm med stadig hand kan vara en utmaning.

Första steget är en god kommunikation, hävdar ledarskapskonsulten och författaren Anders Kinding som har mer än 20 års erfarenhet av att stötta chefer och ledningsgrupper, bland annat när Vattenfall och Ericsson varslade tusentals anställda. För du kommer inte skona dina medarbetare genom att hålla dem ovetandes – tvärtom gäller det att inte underskatta deras magkänsla och tillgång till information, menar Anders Kinding.

– Se till att personalen är väl medvetna om när det går bra och när det går mindre bra och vad det i så fall beror på. Då kommer inte ett beslut om en omorganisation eller en ihopslagning som en blixt från klar himmel.

Om det kommer till punkten att det blir aktuellt med ett varsel är det viktigt att du som chef finns på plats, är tillgänglig och att de fackliga förhandlingarna är avklarade, innan du berättar om den nya organisationen.

– När kundservicen flyttar till Polen, produktionen till Vietnam och marknadsföringen behålls i Norden är det också lätt att marknadschefen tänker att hen inte är berörd. Men alla chefer kommer i förlängningen bli påverkade och måste snacka ihop sig för att ge samma enhetliga budskap.

Är du inte helt överförtjust i omställningarna som sker – var relativt ärlig om det inför medarbetarna.

– Om du som chef inte alls tror på företagsledningens strategi, då är det dags att kliva av. Men det kan vara så att man tror på förändringen till 80 procent men har några orosmoln, då tycker jag att man kan säga något i stil med att "det finns delar av det här som jag inte riktigt håller med om, men jag står bakom beslutet om förändringen i stort". I en uppsägningsprocess är det vanligt att massor av känslor bubblar upp till ytan och att chefen upplever känslor som ångest, sympati och skuld.

Det känner Filip Sjögren igen.

Han var med om omfattande neddragningar under sina 14 år på Astra Zeneca, där han länge jobbade som personalchef för Sverige. Under hans tid gick bolaget från cirka 12 000 till drygt 5 000 anställda.

Filip Sjögren, som i dag är chef på Elekta, ansvarade för alltifrån att styra upp förändringsarbetet och leda fackliga förhandlingar till att identifiera vilka som behövde lämna och att hålla avskedssamtal.

– Det var tufft. Man ska sköta sitt vanliga jobb samtidigt som man ska fokusera både på de som ska vara kvar på arbetsplatsen och även hjälpa de som lämnar att göra deras resa så smidig som möjligt.

Det som gjorde jobbet enklare var att företaget la ner både pengar och energi på att göra uppsägningarna så skonsamma som möjligt, säger Filip Sjögren.

– Målsättningen var att alla som varslades skulle få en ny sysselsättning, och vi lyckades rätt bra då omkring 90 procent av de uppsagda fick nya jobb, började studera eller liknande.

Cheferna fick också öva en hel del innan det blev skarpt läge, bland annat genom att samtalsträna.

– Vi körde rollspel och fick tips och idéer hur vi skulle lägga upp samtalen. Och det var också en trygghet att kunna komma med tydliga besked om vad som skulle hända, informera vad medarbetaren kunde få hjälp med och hur företaget kunde bistå. Sedan har jag alltid haft samma ångest inför ett avskedssamtal, det spelar ingen roll hur mycket erfarenhet jag har. Men den dagen ångesten försvinner tycker jag också att man bör byta jobb.

Om han dragit några lärdomar?

– Jag som chef fokuserade mycket på de som skulle lämna – inte lika mycket på de som stannade, och det skulle jag nog tänkt annorlunda kring i dag för de påverkades ju också i allra högsta grad.

Fotnot: Artikeln publicerades första gången i maj 2019