Mitt svåraste beslut

”Någon behövde dra i nödbromsen, det blev jag”

Carina Lidberg, lärare på Högalidskolan i Kiruna, huvudskyddsombud för Sveriges Lärare i Kiruna

Varför beslutade du om skyddsstopp?

– En skola hade haft underbemanning på mellanstadiet under lång tid. Lärarna hade stora klasser och en orimlig arbetsbelastning. Efter ett arbetsplatsbesök stod det klart att det inte fanns annat än att lägga skyddstopp. Skolan stängde i tre dagar och upprättade en handlingsplan, sedan öppnade den på halvtid tills de rekryterat mer personal.

Vem bollade du med på vägen?

– Mina fackliga kollegor i styrelsen och regionen och Kiruna kommun som såg samma sak.

Någon behövde dra i nödbromsen, det blev jag. Det mediauppbåd som sen pågick hela hösten var jag inte beredd på. Jag är lärare och jobbar fackligt en dag i veckan. Skyddsstoppet blev ett signalvärde för andra lärare och skyddsombud och många hörde av sig.

Hur gick det sen?

– Uppmärksamheten ledde till att ett 30-tal personer sökte jobb på den skolan. Nu har många slutat igen och jag har lämnat in en 6:6:a och bett kultur och- utbildningsförvaltningen att komplettera sin handlingsplan med åtgärder. Det behövs en stor portion mod för att lägga ett skyddsstopp. Gärna också skinn på näsan och kunskap om lagar och föreskrifter.

”Medarbetarna undrar vad som händer med just dem”

Aaron Kroon, People director (HR-direktör) på Schibsted Nordic Market Places

Hur ofta tar du obekväma beslut?

– Jag har haft ledande roller i 25 år och tagit många obekväma beslut. Det som är färskt nu är den historiska omorganisation vi genomgått från enskilda enheter i olika länder till en enda nordisk organisation. Det innebär nya kulturer, nya chefer och medarbetare som inte alltid fått de roller de vill ha.

Vad gör du då?

– Det är klart att medarbetarna undrar vad som händer med just dem. Alla vill känna sig trygga. Genom åren har jag lärt mig att man som chef inte ska gissa, tro eller säga att det löser sig till en medarbetare som är orolig. Vet jag inte är det bättre att säga det. Sedan har vi haft en tidsplan med olika datum för förändringarna. Det har gett medarbetarna en tydlighet. Vi har också valt att ha ett HR-perspektiv hela vägen med transparens och inkludering som ledord.

Hur har omorganisationen påverkat dig?

– Jag har triggats av att göra det så bra som möjligt. När jag möter medarbetare som är chockade och ledsna är mitt sätt att visa empati att vara tydlig med vad som gäller och upprepa det jag vet. När jag var ny som chef gick jag in med för mycket hjärta och gav för mycket av mig själv, då tappar man hela kontexten.

”Jag tvingades säga upp hundra medarbetare”

Irja Hökås, f d hotellchef i Eskilstuna, i dag senior konsult på Coachakademin

Vilket är ditt svåraste beslut som chef?

– När jag tvingades säga upp hundra medarbetare efter att Stadshotellet, som var vår arbetsplats, brann ner i en anlagd brand. Ett besked som jag visste skulle påverka deras försörjning, familjer, karriärer och framtid. Det är smärtsamt att säga upp hundra medarbetare. Samtidigt var de medvetna om vad som hade hänt och hade viss förståelse.

Hur kände du dig dagen innan mötet om uppsägning?

– Väldigt ensam. Jag var också medmänniska och många av medarbetarna var mina vänner. Vi hade täta sammankomster efter händelsen, mötet om uppsägning höll jag efter tio dagar. Jag bestämde mig för att prata fritt ur hjärtat och utan manus, i ett så exceptionellt läge fanns det ingen anledning att vara formell.

Vad hände sen?

– Vi hade en bra relation med facket och jag kopplade in arbetsförmedlingen och tog kontakt med chefer i området för att hitta nya jobb. Jag använde mig också av ledningsgruppen och deras nätverk. Det var samtal och samarbete som gällde. Efter någon månad hade 60 av 100 medarbetare fått nya jobb, vilket jag trots tragedin kunde känna mig nöjd med. Jag hade lovat att bidra med det jag kunde för att hjälpa dem vidare.