Viktigt att se till helheten i ledningsgruppen

När man kommer till ledningsgruppen representerar man inte längre sin avdelning. Då byter man enhetsansvaret till ett helhetsansvar, för att kunna dela gemensamma mål och ta ett gemensamt ansvar för verksamheten. Men att representera helheten är inte en självklarhet. Det är en resa att komma dit, säger ledarskapskonsulten Åsa Grundén, vd på konsultbolaget Advantum Progress.

– Man måste lämna lojaliteten med den egna delen av organisationen och arbeta utifrån ett vi, och inte bevaka det egna områdets intressen, säger hon.

För att kunna fokusera på rätt saker inom ledningsgruppen gäller det att skala bort sådant som inte hör hemma där, och inte berör helheten eller hela företaget. Enligt Åsa Grundén är det inte ovanligt att ledningsgrupper arbetar för mycket med operativa ärenden, de som är enkla att fatta beslut om. Om man dessutom representerar sin egen avdelning eller enhet är det lätt hänt att man har informationsmöten i stället för ledningsgruppsmöten för att leda och styra hela verksamheten.

Hon betonar särskilt tre förutsättningar som gör att ledningsgruppsarbetet blir bra och effektivt: gruppens arbetsklimat, att medlemmarna tar helhetsansvar och gruppens förmåga att engagera organisationen.
En god arbetsmiljö inom en ledningsgrupp bygger på att man är tydlig med vad alla ska göra, och vad som förväntas av medlemmarna. Till det krävs ett bra arbetsklimat inom ledningsgruppen som kännetecknas av att man hjälper varandra och delar problem och framgångar i hela företaget. Det viktigaste är tillit. Det innebär att alla får och tar plats – att alla bidrar.

Bättre resultat

En välfungerande ledningsgrupp ger även ett bättre resultat för företaget.

– Om alla är trygga kan man utföra storverk och det blir lättare att fatta svåra beslut. För att nå dit måste man vara prestigelös, lyssna inåt och vara öppen för andras tankar och idéer – även när de motsäger ens egna. Det är viktigt att definiera det klimat och de konkreta beteenden som man vill ha för att gruppen ska fungera och må bra, förklarar Åsa Grundén.

Den uppfattningen delas av forskaren Ulrika Schwarz på Mälardalens Högskola, som arbetat med flera projekt för ett hållbart arbetsliv. I ett av projekten intervjuades ett 30-tal vd:ar och styrelsemedlemmar på stora företag inom fem olika branscher. Intervjuerna visade att arbetsmiljöfrågorna var viktiga och prioriterade.

– Arbetet inom en ledningsgrupp påverkas av hur diskussionerna förs och om man får reda på det man behöver veta. Det är viktigt att det är högt i tak, att man på ett konstruktivt sätt kan lyfta även sådant som inte fungerar i företaget. Att man kan prata om det utan att döma eller att någon tystnar, säger Ulrika Schwarz.

Ta in många perspektiv

Hon poängterar vikten av att ledningsgruppen är nyfiken och har ett intresse av att ta in andra perspektiv än det egna. De som sitter med i ledningsgruppen har olika expertis och alla pusselbitar behövs.

– Det är nödvändigt att se besluten ur olika perspektiv för att kunna fatta bra beslut för företaget, konstaterar Ulrika Schwarz.

Besluten inom ledningsgruppen innebär ofta att medarbetarnas arbetsmiljö påverkas.

– Ett av perspektiven när ledningsgruppen fattar olika typer av beslut är medarbetarperspektivet. En god arbetsmiljö påverkar givetvis resultatet inom företaget. Det vinner alla på, anser Åsa Grundén.

Vikten av god samverkan inom ledningsgruppen är särskilt viktig när man fattar beslut om förändringar inom organisationen. Det fordrar att ledningsgruppen planerar utifrån hur de ska få med medarbetarna på tåget och kan förmedla varför man vill göra förändringar.

Det är själva handlingen – att alla berörda gör saker på ett nytt sätt, som gör att det kan bli den förändring som förväntas. Till detta behövs tid för att involvera alla som är berörda, så att de förstår varför vardagen kommer att förändras, och deltar i att planera vad och hur saker ska göras inom det egna ansvarsområdet. Det är en tankeprocess som måste ges utrymme.

– Forskning visar att mer än två tredjedelar av alla förändringsprocesser inte når hela vägen fram. Inte sällan är mellancheferna för lite involverade i förändringen för att kunna driva processen vidare. Kanske saknas det ledarskap som krävs i en förändring. Det vill säga att bekräfta, förstärka och uppmärksamma medarbetarnas beteenden i förändringen.

När förändringar ska införas handlar det om uthållighet och tydlighet, och att ha rätt verktyg som chef. Det bör finnas en enighet om hur man når en varaktig förändring, och ha en trygghet att hantera de situationer som uppstår. Man behöver en kedja av ganska enkla och vardagliga saker, och får inte tröttna förrän det är klart och man kan se resultatet.

– Ska man lyckas med förändringar inom en organisation ska man undvika att lansera nya projekt på löpande band och i stället följa upp ändrade beteenden och förstärka när någon lyckas och gör något bra på ett nytt sätt. Det som ingen frågar efter kommer inte heller att hända.

Viktigt med delaktighet

Medarbetares delaktighet är en annan framgångsfaktor, enligt Åsa Grundén. För att lyckas bör man samla medarbetarna i små grupper och workshops. Att införa förändringen genom att engagera alla och tillsammans gå igenom de nya förutsättningarna, och fråga sig "hur gör vi bäst för att lyckas med detta inom vår enhet".

– Där är nyckelordet "gör". Processen ska leda till konkreta beteenden och ledarskapet är att följa upp dessa på individnivå och förstärka framstegen. Denna sista pusselbit är nyckeln till framgång, och något som många behöver fokusera mer på, avslutar hon.