Superchefer inspirerar andra att bli chefer

Chefsrekrytering är vanligtvis en HR-fråga. Men forskning visar att de chefer som redan finns inom organisationen spelar en viktig roll.

– Medarbetare lämnar oftare en chef än en organisation, säger Christine Blomquist, universitetslektor i företagsekonomi vid Lunds universitet som gjort studien tillsammans med kollegan Rikard Larsson. 

De har därför valt att fokusera på cheferna i sin studie och undersöka deras sätt att rekrytera och utveckla talanger.

– Jag tror inte vi använder oss av den kompetens som redan finns, det är en outnyttjad potential, säger Christine Blomquist.

Steg ett var att ta reda på om det överhuvudtaget finns chefer som är duktiga på talangförsörjning. Därför ombads toppchefer inom samtliga skånska kommuner att nominera 1–2 linjechefer som bidrog till att hitta och utveckla talanger i verksamheten. Toppcheferna var både HR-ansvariga, kommundirektörer och ekonomichefer.
Totalt nominerade de 67 chefer varav 28 svarade på en enkät. Nästan samtliga av Skånes 33 kommuner fanns representerade.

Resultaten visar att cheferna som var duktiga på talangförsörjning tyckte det var viktigt med en nära relation till sina medarbetare, var skickliga på att skapa bra gruppdynamik och vågade gå utanför ramarna för kompetensutveckling.

– Det kunde till exempel handla om att ge stimulerande och utmanande arbetsuppgifter som ibland gick utanför tjänstens uppdrag, säger Christine Blomquist.

Dessutom satte cheferna stort värde på personliga egenskaper, utöver formell kompetens. De letade särskilt efter medarbetare som var nyfikna och utvecklingsinriktade.

– Men detta är en ganska liten studie och därför är det inte möjligt att dra för stora slutsatser, säger Christine Blomquist.

Trots att frågan om kompetensförsörjning är högaktuell finns det väldigt lite svensk forskning om ledarskapets betydelse för rekrytering av nya chefer. Därför har forskarduon inspirerats av en amerikansk studie av professor Sydney Finkelstein, som undersökt chefer inom den privata sektorn i USA.

– Det finns faktiskt många likheter med våra resultat, trots att vi undersökt olika sektorer, säger Christine Blomquist.

Även Finkelstein har fokuserat på ledarskapets betydelse för att hitta och fostra talanger, och använder begreppet "superbosses" för chefer som är duktiga på detta. Utifrån drygt 200 intervjuer har han vaskat fram 18 superchefer och ett par dussin potentiella sådana. I jakten på dessa har han utgått från chefer som varit framgångsrika inom sin bransch och spårat vilka chefer som i sin tur hjälpt dem göra karriär.

– Det är en viktig metodskillnad jämfört med vår studie. Vi har inte kopplat våra superchefer till resultat och det är en svaghet, säger Christine Blomquist.

En hel del likheter visade det sig däremot finnas mellan de svenska och amerikanska chefernas sätt att motivera och utveckla talanger. Skräddarsydda karriärvägar var viktigt i båda grupperna liksom tonvikten på medarbetares personliga egenskaper samt att ge feedback och skapa en nära relation.

– Det innebär att man träffas mer än i officiella sammanhang som på möten, och inte sällan att man får en relation som sträcker sig även utanför jobbet, säger Christine Blomquist.
En kommentar hon fått från chefer när hon berättat om resultaten är att tiden inte räcker till för att skapa nära relationer.

– Men det handlar ju om hur man ser på sin ledarroll. Tycker man det är viktigt att utveckla talanger prioriterar man det, säger hon.

Trots många likheter fanns det också viktiga skillnader mellan de svenska och amerikanska superchefernas sätt att utveckla talanger. Till exempel var vikten av gruppdynamik inte lika framträdande i den amerikanska studien. Men den viktigaste skillnaden gällde utkrävande av ansvar, som var ett centralt begrepp för de amerikanska supercheferna.

– Om man inte levererade fick det konsekvenser. Men det var väldigt få av de svenska cheferna som tog upp ansvarsfrågan, säger Christine Blomquist.