Tillit viktigt på det flexibla kontoret

Slutsatserna kommer från Annelie Carlberg, sektionschef på Unionen, som i en studie intervjuat chefer om aktivitetsbaserat ledarskap. För precis ett år sedan flyttade hon tillsammans med Unionens 700 anställda till ett aktivitetsbaserat kontor. Syftet är att få bättre samarbete, färre stuprör och mer effektivitet i organisationen.

 – Men effekterna ser vi inte än, det tar tid. För det här är verkligen så annorlunda, säger hon.

När Arbetsliv hälsar på tar vi hissen upp till ett av de övre planen med ”jobbytor”. Här pågår arbete överallt, men på olika typer av ytor märkta med skyltar som till exempel ”Tyst” och ”Halvlivlig”. Här finns öppna ytor för kreativa möten, men också stängda rum för enskilt arbete och telefonsamtal. Personliga arbetsplatser finns inte, i stället har varje medarbetare ett skåp och en väska att bära laptop och sladd i.

Med en bakgrund som arbetsmiljöexpert blev Annelie Carlberg snabbt entusiastisk när Unionens planer på ett aktivitetsbaserat kontor presenterades.

– Jag tyckte det fanns mycket spännande i de nya tankarna. Rörligheten, kreativiteten, det lätta att hitta kollegor och nya fräscha lokaler. 

Hon blev nyfiken på hur ledarskapet skulle påverkas i en aktivitetsbaserad miljö, började läsa arbetslivspsykologi på högskolan och gjorde en intervjustudie med chefer som arbetar i aktivitetsbaserade miljöer. Resultatet visade att cheferna var ganska eniga. Den nya miljön krävde verkligen ett nytt ledarskap – mer aktivt, relationsorienterat, coachande, strategiskt och ”tjänande”.

För det är mycket som förändras när arbetsplatsens gränser luckras upp. När chef och medarbetare inte längre har en naturlig plats att träffas på – eftersom inga avdelningar eller enheter på Unionen sitter tillsammans och arbetsplatser dessutom finns på flera våningsplan – så måste alla möten, aktiviteter och inte minst det sociala, som fikastunder, styras upp.

Och det blir chefens roll att ansvara för den sociala gemenskapen, antingen själv eller genom att få medarbetarna att ta egna initiativ. 

– För det som föll sig naturligt tidigare måste man nu skapa. Och jag har själv funderat över om man kan göra fikapauser obligatoriska. Men kan man det? Jag vet nog inte riktigt själv.

Och när alla väljer sin egen arbetsplats väcks också frågor om tillit. Chefen måste lita på sina medarbetare, men medarbetarna måste också kunna lita på chefen.

– Får du inte tillit tillbaka riskerar du att missa information och då kan du inte fatta lika bra beslut. Det gör att du också måste vara mycket mer aktiv i kontakten med dina medarbetare, göra den mer individuell och mer noggrann.

Samtidigt menar Annelie Carlberg att det ledarskap som en aktivitetsbaserad arbetsplats kräver är det ledarskap som många chefer vill utöva: skapa förutsättningar och få medarbetare att växa,i stället för att peka med hela handen. Men paradoxalt nog är det få som förbereds för att det egna ledarskapet behöver förändras.

– Man pratar mest om att chefen ska vara förändringsledare och att förändringen inte bara får ses som ett lokalprojekt. Och egentligen är det jättekonstigt. För det finns verkligen förändringar du behöver ta ställning till och lösa, både för dig själv och din grupp.

Som chef behöver du till exempel förstå att alla inte blomstrar av mer ansvar. Vissa vissnar totalt. Och att behov och personlighetsdrag som tidigare inte märkts kan komma upp till ytan. Som att vissa personer behöver avskildhet, har svårt att hantera många intryck och har det jobbigt i sociala situationer. 

– En aktivitetsbaserad arbetsplats kan både synliggöra och dölja. Konflikter kan ta längre tid att upptäcka, men kanske å andra sidan inte uppstår lika lätt för att det går att ’komma undan’ varandra.