När sjukfrånvaron blir en varningsklocka

Det är inte alltid någon säger något. Ohälsa i arbetslivet gör sällan väsen av sig. Ibland märks det först när någon börjar stänga dörren om sig – tackar nej till luncher, kommer in senare, går tidigare eller ringer sig sjuk för tredje gången på några veckor. Var för sig kan signalerna te sig harmlösa. Men när beteenden förändras och mönster upprepar sig finns det skäl att agera.

Bild: Nyckeltalsinstitutet

– Det är viktigt att fånga upp upprepad korttidsfrånvaro tidigt, helst redan vid det andra tillfället. Väntar man längre ökar risken att ohälsan fördjupas, säger Anders Johrén, analytiker vid Nyckeltalsinstitutet.

Han har i flera år arbetat med att tolka och analysera de hundratusentals datapunkter som ligger till grund för Hälsoindex – ett mått som bygger på faktiska HR-data från över 800 000 medarbetare i Sverige.

För stor arbetsgrupp en riskfaktor i sig

Ett av de tydligaste sambanden han sett är att större arbetsgrupper hänger ihop med högre sjukfrånvaro.

– När en chef har fler än 15 med­arbetare ökar både kort- och långtidssjukfrånvaron. Det är en tydlig brytpunkt som återkommer i våra data år efter år, säger han.

Att det just är 15 som är gränsen beror inte på någon enstaka mätning utan på ett återkommande mönster i stora urval. Däremot syns ingen ökning i sjukfrånvaro mellan fem och tio personer per chef, vilket tyder på att sambandet inte är linjärt.

Samtidigt påpekar Anders Johrén att nyckeltalen är en förenkling av verkligheten.

– De visar vad som pågår på ett övergripande plan men kan inte fånga individers specifika situationer, särskilt inte i mindre grupper, säger han.

Därför, menar han, måste siffrorna alltid tolkas i sitt sammanhang – och kombineras med dialog. Ett tydligt exempel är hur sjukfrånvaro skiljer sig beroende på arbetsform: i kontorsmiljöer med möjlighet till distansarbete ligger den ofta runt 1,5 procent, medan den i verksamheter med krav på fysisk närvaro snarare hamnar på 2 till 2,5 procent.

– Korttidsfrånvaro är ett av de mest användbara nyckeltalen. Det ger inte bara en bild av hälsa utan också en indikation på trivsel och arbetsmiljö. Men som alltid krävs det att man förstår kontexten, säger Anders Johrén.

Därför är förändrat beteende en varningsklocka

Bild: Privat

Beate McMenamin, psykolog och organisationskonsult vid Feelgood, arbetar dagligen med att stötta chefer som försöker förstå just den där kontexten. Enligt henne börjar ohälsa ofta i det lilla, och den visar sig inte alltid på sätt som är lätta att mäta.

– Det kan vara att en medarbetare slutar ta initiativ, drar sig undan eller blir kortare i tonen. Men det som egentligen är avgörande är att något förändras i hur personen beter sig jämfört med ­tidigare. Och för att kunna se det ­måste chefen faktiskt känna sina medarbetare, säger hon.

Enligt Beate McMenamin är a och o att se till att ha en god relation till sina medarbetare. Utan den blir det svårt att tolka signaler och ännu svårare att agera på dem. En chef som har regelbunden dialog och har byggt upp ett förtroendekapital har betydligt större chans att märka när något inte stämmer, och större möjlighet att ta samtalet som behövs.

– Det är lättare att föra ett omtankesamtal om det redan finns en relation. Om chefen har visat att man vill väl och är nyfiket undersökande snarare än kontrollerande, ökar chansen att medarbetaren vågar vara öppen, säger Beate McMenamin.

När en medarbetare har återkommande korttidsfrånvaro gäller det att som chef inte fastna i skuldfrågor, utan vara lyhörd för vad som faktiskt ligger bakom. Frågor som ”Vad behöver du just nu?” eller ”Hur kan jag hjälpa dig?” öppnar oftare för lösningar än att gå direkt på prestation eller krav.

Blir man för lösningsfokuserad för snabbt finns en risk att man missar det verkliga problemet.

– Blir man för lösningsfokuserad för snabbt finns en risk att man missar det verkliga problemet. Ibland handlar det inte om att hitta rätt åtgärd direkt, utan om att förstå.

Den förändrade arbetsvardagen, där många jobbar på distans, har också påverkat chefens möjligheter att fånga upp signaler i tid. Att ”se någon på kontoret” är inte längre en självklar del av ledarskapet.

– Det ställer högre krav på tydlighet i mål och uppföljning. Men det betyder inte att chefen ska kontrollera. Tvärtom – distansledarskap bygger på tillit. Man behöver våga fråga hur medarbetaren mår, hur arbetsbelastningen känns, om de har det de be­höver. Och det måste ske regelbundet, inte bara i utvecklingssamtalen, säger Beate ­McMenamin.

Samtidigt visar statistiken att det inte bara är chefens närvaro som har betydelse. Även bredare satsningar på hälsa kan påverka förutsatt att de faktiskt tas till vara.

– Det är inte storleken på friskvårdsbidraget i sig som påverkar hälsan utan hur stor andel som använder det. När minst 80 procent av personalen nyttjar bidraget – och det ligger på minst 3 000 kronor – ser vi effekt i form av bättre hälsotal, säger Anders Johrén.

Titta på siffrorna, men titta också upp från dem.

Ännu tydligare blir skillnaden mellan att mäta och att agera när man tittar på vilka organisationer som lyckas förändra sina siffror.

– Av dem som aktivt arbetar med sitt Hälso­index ser vi att närmare sju av tio förbättrar sina värden inom tre år. Men det förutsätter att siffrorna används i dialog och inte bara i rapporter, säger Anders Johrén.

Men även de mest välkalibrerade mätverktyg behöver kompletteras med det som sker i stunden. När allt kokar ner till enskilda iakttagelser – en tom stol på måndagsmötet, ett mejl med kortare ton, en frånvarorapport som upprepar sig – är det chefen som förväntas se det först.

– En chef måste använda sin verklighetskunskap. Nyckeltal är viktiga men de visar inte allt. Titta på siffrorna, ja, men titta också upp från dem, säger han.

Eller som Beate McMenamin formulerar det:

– Ju mer närvarande vi är som ­chefer, desto större chans att vi fångar upp tidiga signaler. Det är inte svårare än så. Men det kräver mod att agera och tålamod att lyssna.