Översättningar görs automatiskt av Google Translate och Prevent ansvarar inte för att de är korrekta.

Förändringsarbete

Att ändra eller byta kontorslösning kan antingen vara en del i en större förändringsprocess för verksamheten eller en rent praktisk förändring för att man till exempel måste byta lokaler. Oavsett anledningen innebär det ett förändringsarbete som kräver tid och planering.

Själva beslutet om val av kontorslösning är ett strategiskt beslut som företagets ledning ska fatta och som bör grunda sig i företagets visioner och mål. Ett av underlagen för beslutet är de anställdas kunskap om behoven i den dagliga verksamheten.

Redan innan beslutet fattas bör man göra en riskbedömning av verksamheten där både risker och möjligheter när det gäller olika lösningar utvärderas.

Innan beslut fattas bör man veta hur arbetet utförs idag samt undersöka förändringsberedskapen i organisationen. Det går att få fram genom systematisk kartläggning och genom att göra nyttjandegradsmätningar och aktivitetsanalyser.

För att fånga upp medarbetarnas kunskap och synpunkter är en systematisk kartläggning via enkät ett bra verktyg. Kartläggningen kan fokusera på vilka behov som finns i arbetet, både hos enskilda medarbetare och för verksamheten i stort. Det kan till exempel handla om hur processerna ser ut när arbetet utförs och hur stora behoven är av olika typer av rum som tysta rum och mötesrum.

Förutom att vara ett stöd inför beslut så fungerar kartläggningen också som stöd för förändringsledningen under arbetets gång. Genom att göra återkommande enkäter får man en bild av hur förändringsarbetet tas emot av de anställda och om behovet av insatser varierar inom organisationen. Den fungerar också som ett stöd i kommunikationen med medarbetarna. När den nya kontorslösningen är på plats kan tidigare kartläggningar också användas som underlag för en uppföljning som visar resultatet av förändringsarbetet och om det behövs ytterligare insatser.

Det finns olika enkätverktyg för att göra analyser, kartläggningar och uppföljningar. Fyra områden som är bra att undersöka med hjälp av enkäter är:

  • Förändringsberedskapen i organisationen generellt och inför den aktuella förändringen. Hur långt ligger olika delar av organisationen från slutmålet? Behöver olika avdelningar olika former av insatser?
  • Vilka krav ställer arbetsuppgifterna på olika personer, hur arbetar man idag och vilka är behoven när det gäller rumsfunktioner?
  • Målbeteenden – vilka beteenden gör organisationen produktiv och arbetsklimatet trivsamt? Målbeteendena kan se olika ut för olika avdelningar.
  • Trivsel/nöjdhetsindex – hur har hälsa och arbetstillfredsställelse förändrats efter förändringen jämfört med tidigare?

Mäta förändringsberedskap

Att mäta förändringsberedskap kan göras på olika sätt beroende på var i processen organisationen befinner sig. Om förändringen ännu inte är beslutad eller känd bland de anställda kan man göra en kartläggning som visar organisationens generella inställning till förändringar. Det är en mätning som ger en allmän bild av hur mycket insatser som kan behövas vid olika typer av förändringar.

Om medarbetarna känner till förändringen går det att mäta förändringsberedskapen med fokus på fem teman:

  • Tydlighet – känner de anställda till orsaken till förändringen och visionen för det nya kontoret och arbetssättet?  
  • Förutsägbarhet – känner de anställda till de olika delarna i förändringen och vilka de kommande stegen i processen är?
  • Förtroende – känner de anställda sig trygga i att förändringsprocessen ger stöd i omställningen till det nya arbetet?
  • Mottaglighet – hur tror de anställda att den nya kontorslösningen påverkar deras möjlighet att utföra arbetet på ett bra sätt?
  • Hanterbarhet – vet de anställda vad som förväntas av dem när det gäller arbetssätt i den nya kontorslösningen och känner de sig förberedda?

Om organisationen förstår hur de anställda ser på förändringsprocessen och den planerade lösningen är det lättare att undvika missuppfattningar och skapa aktiviteter som ökar möjligheten till anpassning. Då minskar risken för motstånd.

Organisera förändringsarbetet

Det bör finnas en förändringsledning och en organisation som driver förändringsarbetet. Där bör det ingå en övergripande processledare som har mandat från företagsledningen att fatta beslut och vara ansvarig i förändringsarbetets alla delar. Inom HR-avdelningen finns kompetens för förändringsarbete och det är därför viktigt att de kommer in i ett tidigt skede i processen. Om det saknas kunskap om förändringsprocesser kan man anlita externa konsulter.

Arbetstagarnas representanter ska involveras i förändringsarbetet. När det gäller arbetsmiljöfrågor ska skyddsombudet få möjlighet att samverka kring planering av bland annat lokaler, arbetsprocesser och arbetsorganisation.

Inför viktiga förändringar av verksamhet och arbetsförhållanden har arbetsgivaren skyldighet att förhandla med arbetstagarorganisationer som har kollektivavtal.

Om skyddsombud och fackliga organisationer finns med i det forum som fattar beslut kring förändringsarbetet innebär det att de har tillgång till vad som beslutats och varför.

Förändring är en process som sker i flera steg. Därför är det viktigt att det finns tid för alla medarbetare att skapa sig en egen förståelse för hur det nya kontoret kommer att påverka dem. Det måste också finnas tid att genomföra aktiviteter som behövs för att förbereda och utbilda medarbetarna för den nya kontorslösningen. Det kan vara workshops, studiebesök och frågestunder. Aktiviteterna bör anpassas efter behoven som kan se olika ut för olika avdelningar eller enheter. Genomför man kartläggningar inför och under processen vet man också var resurserna behövs som bäst.

Kommunikation

Kommunikation är en viktig del av förändringsarbetet. Den ska vara tydlig och återkommande. De anställda måste förstå vad som är orsaken till förändringen och vad målet med den är. Bakgrunden till förändringen måste också kommuniceras och varför man väljer att genomföra förändringen just nu. Den förståelsen skapar ett sammanhang och gör behovet av förändringen begriplig. Det räcker inte med att förklara förändringen en gång utan budskapet behöver upprepas och sägas på olika sätt för att alla anställda ska förstå och kunna ta till sig det som ska genomföras.

Chefer behöver få stöd för att kunna kommunicera på bästa sätt med sina medarbetare. För att vara säker på att alla anställda får ta del av samma information kan det vara bra att ta fram ett underlag för vad som ska kommuniceras som stöd för organisationens chefer.

Att vara öppen för synpunkter från de anställda är bra, men det måste vara tydligt vilka beslut medarbetarna kan vara delaktiga i och till vilken grad, och vilka de inte kan vara delaktiga i. Tydlighet och öppenhet underlättar förändringsarbetet för de anställda. Alla behöver förstå varför organisationen ska förändras men också varför jag som enskild medarbetare ska göra detta. Det ska kännas som att det är en meningsfull process. Undanhåll inte risker men var noga med att lyfta fram fördelarna.

Det är förändringsorganisationens och chefernas ansvar att se till att majoriteten är med på den förändring som ska genomföras. Därför måste man ha en strategi för hur förändringsresan ska genomföras på ett bra sätt.

Att förankra en förändring hos de anställda tar tid. Det är viktigt att ta med det i beräkningen redan från början och se till att avsätta ordentligt med tid för förändringsarbetet.

 Mer om:

Kommunikation, samverkan och förändringsarbete