Det strålar en glad energi kring Lisa Lindström. Inte så konstigt kanske, med tanke på att hon leder ett företag som vill vara en drömarbetsplats och på många sätt verkar lyckas med uppgiften. Om det vittnar inte minst de många utmärkelser som hon och webbyrån Doberman fått de senaste åren.

”Företaget kännetecknas av lust och dynamik” skrev Alecta i motiveringen till utnämningen Sveriges bästa arbetsplats 2007. I november i år tog Lisa Lindström emot Göranpriset, som går till ”en kvinna som nått framgång med bibehållen balans i livet, för sig själv och andra”. Veckan efter gick hon till final i Beautiful Business Award, en utmärkelse för kvinnliga chefer i företag som genomsyras av hållbarhet, nytänkande och ambition.

Lika lustfyllt var det inte när Lisa Lindström började som affärsutvecklare på Doberman år 2000 och snabbt blev brutalt inkastad på vd-posten.

– Vår dåvarande vd skulle prova att jobba på Europolitan och jag fick totalansvaret för verksamheten. Jag var inte beredd på vad det innebar och det var svårt och tufft. Framför allt för att vi var ägda av en koncern där jag hade svårt att få gehör för hur jag ville att det skulle fungera, berättar hon.

Det blev en ofrivillig rivstart för ett ledarskap vars kärna enligt Lisa Lindström handlar om att orka stå kvar lika stabilt när det blåser hårt som när framgångar skördas. Uthålligheten ställdes på prov under IT-kraschen år 2000 och de stormiga år som följde.

År 2003 ville Vodafone-koncernen lägga ner Doberman. Det kunde ha blivit slutet, men blev i stället början på något nytt. Lisa Lindström och sex andra Dobermananställda köpte företaget.

– Vi bestämde att vi ville skapa en drömarbetsplats, helt enkelt därför att människor presterar bra om de mår bra. Och ledningen kan inte veta hur medarbetarna vill ha det om det inte finns delaktighet och dialog som gör att människor engagerar sig, tar ansvar och uttalar sina drömmar.

Hennes tankar om ledarskap formades från början mycket utifrån egna erfarenheter från arbete med kunder i projekt. I botten har hon en projektledarutbildning som handlade om att ”lära sig att lära” och det har hon gjort. I stället för att plocka in organisationskonsulter i verksamheten har Lisa använt dem som coacher för sitt eget ledarskap. Men det mesta lärandet har skett i mötet med medarbetarna, genom utvärderingar och personlig feedback.

Öppenhet är en grundbult på Doberman. Alla på företaget har full insyn i verksamheten, men det stannar inte vid information. Medarbetarna bjuds in i budgetarbetet genom att själva pussla ihop en egen budget med hjälp av legobitar där färger representerar olika utgifter.

Ledningsgruppen har en medarbetarplats som roterar varje kvartal, vilket innebär att alla på företaget på sikt får prova på att vara med. Alla har också möjlighet att påverka affärsmål, organisationsutveckling och rekryteringar.

– Det har varit otroligt intressant och framgångsrikt. Människor är så kloka!

Lisa Lindström beskriver arbetet på Doberman som ”industridesign av digitala produkter”. Det är ett kreativt arbete där det i många fall är nödvändigt att bromsa människor från att jobba för mycket.

– Hos oss gäller 40 timmars arbetsvecka. Många gånger får vi helt enkelt säga åt folk att gå hem vid arbetstidens slut, och fråga varför de vill arbeta mer. Är det av egen ambition, eller för att projektet kräver det? Dialogen är viktig.

Verksamheten är byggd runt kundrelationer och projekt, vilket avspeglas i en sorts delat ledarskap. Varje medarbetare har två ledare att vända sig till, en arbetsledare som svarar för kompetensutveckling och stöd i projektet och en personalledare som sköter utvecklings- och lönesamtal.

– Vi fokuserar på organisationen i sin helhet. Det innebär att vi har många forum för att ta upp frågor i vardagen. Ett sådant är måndagsmötet, men vi har också utvärderingsmöten och nätverk.

Lisa Lindström återkommer till att välmående, kvalitet och lönsamhet hänger ihop. Ibland ställs ekvationen på sin spets, som då en stor och lönsam kund ställde krav på att Dobermans personal skulle arbeta på kvällar och helger.

– Det slutade med att vi sa upp avtalet med den kunden. När beslutet fattades var jag inte medveten om vilket symbolvärde det hade för medarbetarna, men det gjorde stort intryck. Vi stod upp för våra värderingar även när det innebar att vi fick säga nej till pengar.

När det gäller att sätta gränser för engagemang och hålla på arbetstiderna har Lisa Lindström inte alltid kunnat leva som hon lär.

– Periodvis när vi vuxit som snabbast har det mer varit andras drömarbetsplats än min egen. När vi anställt många nya har det har kommit till brytpunkter där vi har behövt rekrytera människor för att ta över delar av mina arbetsuppgifter.

Det har inte alltid varit lätt att släppa ifrån sig delar av chefskapet.

– Jag övar på att släppa lite i taget, men det är svårt när jag tycker att det är så roligt. Jag vet att jag behöver jobba med tillit och har gett ganska fria tyglar samtidigt som jag varit tillgänglig när det behövts. Ibland har jag fått backa och ta tillbaka ansvar, det är en dynamisk process.

Trots att Lisa Lindström lagt ifrån sig mycket ansvar vill hon inte släppa kundkontakterna helt. I dag är hon kundansvarig för två kunder och får på så sätt insyn i projekten.

– Dessutom får jag ofta feedback från medarbetare om att det betyder mycket för dem att jag vet hur det faktiskt ser ut i projekten.

IT-branschen har mognat, och det är nu länge sedan webbsidor byggdes på nätterna av tonåringar i källarlokaler. Dobermans 40 anställda har sammanlagt 25 barn. Två av dem är Lisa Lindströms.

– Branschen är mer vuxen i dag och förhoppningsvis klokare. Men jag ser i ansökningarna från dem som söker jobb hos oss att många i branschen är trötta på sina arbetsvillkor, där de förväntas att kunna arbeta jämt.

En positiv sida av öppenheten på Doberman är att det går att vara chef och ledare på ett mer personligt och privat sätt, menar Lisa Lindström.

– Medarbetarna får se mina styrkor men också mina svagheter. Det minskar inte mitt förtroende, snarare tvärtom.