Ledarskap är i dag ett mycket populärt tema. Kanske alltför populärt. Det finns mycken övertro på vad ledare gör och kan åstadkomma. Många föreställningar om det goda ledarskapet andas naivitet och osjälvständighet. När chefer ombeds beskriva vad de gör lyfter de gärna fram ledarskap med inriktning på visioner, strategier och värderingar.
I en studie av chefer på mellan- och hög nivå i ett stort internationellt kunskapsföretag hävdade de tillfrågade att det var centralt att skapa en gemensam förståelse och målsättning. Men när cheferna uppmanades att specificera hur de arbetade fick redogörelserna en annan karaktär. Då framhävdes administrativa och operativa uppgifter, som arbete med budgetar, hemsidor, finna ersättare vid tjänstledighet, lokalfrågor med mera (se Alvesson & Sveningsson, ”The good visions, the bad micro-management and the ugly ambiguity: contradictions of (non-)leadership in a knowledge-intensive company”. Organization Studies vol. 24, nr 6).
När vi i pågående djupstudier av ledarskap observerar chefer i arbete är det oftast svårt att upptäcka tydliga exempel på ledarskap. I våra studier uttryckte vissa chefer frustration över detta. Men för många tycktes den slående diskrepansen mellan vad de gärna framhöll och vad de faktiskt gjorde inte utgöra något större problem. Man glider mellan att se sig själv som god och betydelsefull ledare och sköta jobbet som administratör, allt-i-allo eller som allmänt senior person med erfarenhet, överblick och förbindelser åt olika håll.
Många chefer verkar klara glidandet mellan tjusiga ledarskapsideal och en praktik frikopplad från dessa utan större svårigheter. Självbild, prat och handlande går åt olika håll. Ibland framstår ledarskap som luftslott: man fantiserar ihop något som höjer självkänsla och imponerar på de oinsatta samtidigt som man mer eller mindre glatt ägnar sig åt administration och operativa frågor. Försök att utöva “ledarskap” handlar nog ofta mer om tjat, vädjan, övertalning, lyssnande, gnetande och lirkande än att få människor att växa, inspirera dem genom visioner och annat ädelt.
Det här låter inte så kul och det är kanske skälet till att olika idealbilder om ledarskap är i omlopp. Underhållnings- och fantasivärdet är stort. Och kanske drömmen om ledaren som hjältefigur – som den som skapar mening, trivsel, utvecklar folk, skapar goda resultat och gör att arbetsverkligheten blir bättre. Här spökar stora hjältefigurer i bakgrunden – Ghandi, Martin Luther King, Nelson Mandela. Problemet är väl, som det gamla talesättet lyder, att ingen riddare är hjälte inför sin väpnare. Det finns säkert gott om bra chefer. Men ledarskap är inte så lätt och övertron på att ledaren via sitt lederi åstadkommer allt gott är olycklig och inte ofarlig. I en sund organisation krävs det initiativ, kreativitet, feedback, stöd, samordningsinsatser och utvecklingshjälp, inte bara eller ens främst från en stor ledare. Det är en uppgift för alla. I den meningen är kvalificerat medarbetarskap mycket viktigare än ledarskap. Särskilt i dagens samhälle, med hög formell utbildningsnivå och stort utrymme för självständighet borde kanske ledarskap mindre ofta lanseras som självklar lösning på alla möjliga problem.