Det finns ett behov av ny kunskap om hur chefers arbetssätt på ett bättre sätt kan gynna organisationers effektivitet, kreativitet och innovationsförmåga.

Tidigare forskning visar att det krävs att många komponenter samverkar för att få ett kreativt arbetsklimat. Chefen är en viktig faktor. Men frågan är vad chefen kan göra rent konkret för att stimulera kreativiteten hos de anställda?

Den frågan ställde sig ett forskarteam vid Göteborgs universitet. De nyligen avslutade studierna ingår i fleråriga forskningsprojekt Chefskap för Sverige och kreativitetsstimulerande ledarskap. Syftet med projekten är att bidra med kunskap kring relationerna mellan ledare och medarbetare för att förbättra innovativa resultat på arbetsplatserna.

– Studierna är viktiga eftersom de visar att ledaren kan stimulera kreativitet. På det viset kan vi förbättra ledarskapets betydelse i gruppen och därmed öka kreativiteten, säger professor Sven Hemlin, projektansvarig för Kreativitetsstimulerande ledarskap.

En chef kan öka kreativiteten i en arbetsgrupp på flera sätt. En studie av Lisa Olsson och Sven Hemlin, med deltagare från universitet och industriell miljö, visar att en viktig faktor för att stimulera gruppens medlemmar är att chefen använder sig av sitt eget kunnande och expertis. En annan är att koordinera gruppens forskning, organisera diskussionsmöten och starta projektdiskussioner.

– Något som också visade sig vara kreativitetsstimulerande var att teamet får specifika uppgifter av ledaren, säger Sven Hemlin.

I en studie, som ingår i Leif Dentis licentiatsuppsats i psykologi, har man fokuserat på faktorer mellan ledarskapet och innovationen, det vill säga produkten. Studien vann nyligen första pris på International Society for Product Innovation konferens vid Wellingtons universitet i Nya Zeeland. Det är en litteraturstudie baserad på de senaste 30 årens forskning för att undersöka när ledaren kan påverka en organisations innovationsförmåga och hur det går till.

En viktig faktor är att ledningens innovationspolicy når ut i hela organisationen och belönas.

– Belöningen måste bestå av både bonus och beröm och nå ut till hela gruppen. Inte enbart bonus, det är viktigt att berömmet ska vara synligt och att alla i gruppen ska få ta del av det offentliga berömmet, säger Sven Hemlin.

Ledaren ska se till att gruppen är heterogent sammansatt, medarbetarna ska ha olika kunskaper och färdigheter. Det skapar mer innovation och det gäller för ledaren att det blir en balans mellan medarbetarnas kunskaper.

– Men gruppen får inte vara för heterogen, det finns en gräns där det kan uppstå en alltför stor friktion som gör att samarbetet slås sönder, säger Sven Hemlin.

Det visar sig också att gruppens klimat präglar kreativiteten. Viktiga faktorer är glädje, respekt och trygghet, samt lite spänning, friktion.

– Viss konkurrens är bra för det kreativa klimatet, säger Sven Hemlin.

Gruppledaren ska se till att varje medarbetare har ett eget utrymme för att ägna sig åt kreativitet och nyskapande, att komma på idéer.

– Man får inte vara så pressad att man inte har egen tid att komma på idéer. Det kan underlätta att konkret skapa en fast tid, till exempel fredagseftermiddag, där man avsätter tid där de anställda kan skriva ner och formulera sina idéer.

En annan viktig faktor är att ledaren använder sina kunskaper, sin expertis, i bedömningen av innovationsaktiviteter, till exempel idéer, som medarbetarna föreslår, för att bedöma om de är gångbara eller inte.

I en annan studie testade Leif Denti och Sven Hemlin en modell med de viktigaste ledarskapfaktorerna och hur de påverkar innovativ förmåga. Modellen testades i fem av Sveriges främsta organisationer inom utvecklings- och tillverkningsindustrin, däribland Volvo. Deltagarna bestod av ingenjörer och forskare från företagens FoU-avdelningar, deras närmaste ledare och cheferna för FoU-avdelningarna.

– De mest innovativa svenskbaserade företagen ingår i undersökningen. De tycker det är jättebra det vi gör och är intresserade av våra resultat, säger Sven Hemlin.

Resultaten visade att gruppledaren kan stimulera sina gruppers innovationsförmåga. Om de har en stark initiativkraft är det lättare att stimulera dem. Om ledningen dessutom stödjer innovation med policy och belöning ända ner till golvet, stärkts det ytterligare.

– Det råder ingen tvekan om att ledaren för forsknings- och utvecklingsgrupper har betydelse för kreativitet och innovationsförmåga. Nu återstår att ta reda på vad det är som gör att ledare kan öka de innovativa resultaten och att det går bättre för organisationen. Det gäller att hitta de faktorer som gör att vi kan bli ännu bättre. Det ska vi ta reda på nu, säger Sven Hemlin.