Delägande skapar inflytande och motivation, menar arkitektkooperativet Abako i Göteborg. Här känner de anställda delägarna ett kollektivt ansvar och verkar för en sund arbetsmiljö.

Det började redan 1973. Då startade fyra nyutexaminerade arkitekter Abako som ett resultat av en taskig arbetsmarknad och den tidens utbredda politiska engagemang. Lösningen blev ett kooperativ.

– Vår idé med delägandet är ju att skapa ett fokus på inflytande över verksamheten. Det handlar om att vara delaktig i de flesta besluten, säger Olof Hallberg som arbetat på Abako sedan 1988.

I dag har Abako vuxit till över 30 delägare. Man har hittat formen för ett kollektivt ägande och fördelarna väger över.

– Här tar ingen beslut över ditt huvud, utan alla har rätt att tycka till i alla frågor. Det skapar en trygghet, säger arkitekten Carolina Lundberg.

I grunden handlar det om att byta tankesätt. På Abako finns ingen chef som säger till dig vad du ska göra och på vilket sätt du ska göra det. Företaget har i stället lyckats bygga upp en kollektiv ledning som baseras på individuell solidaritet.

– Abako har haft fördelen att inte behöva sparka någon. Det finns en seghet eftersom alla är ägare. Det är nog annorlunda än i ”vanliga” företag, säger Carolina Lundberg.

Under lågkonjunkturen 1991 rådde en 40-procentig arbetslöshet bland arkitekter och det drabbade även Abako. Några fick börja stämpla, men samtliga kom tillbaks efter krisen.

– Det fanns hela tiden en ambition att alla skulle komma tillbaka. Det är lättare att behålla kompe­tens i företaget med den här strukturen, säger Olof Hallberg.

Det visar sig också i att väldigt få har sagt upp sig genom åren.

– Har man väl känt på att kunna ha inflytande och inblick i alla delar är det väldigt svårt att sluta här och börja som vanlig anställd. Det finns strukturer och en bra gemenskap här som gör det svårt att hitta bra alternativ, säger Olof Hallberg.

Men modellen är inte problemfri. Eftersom alla medarbetare är ansvariga för driften av företaget kan det lätt bli frustration och splittring mellan arbetsuppgifter och företagsansvar.

– Ibland kan det bli för många saker att hålla reda på. Då kan man lätt bli snurrig i skallen. Eftersom fältet ligger öppet för dig att enga­gera dig i allt så måste man välja
en väg i en sådan här organisation. Man måste hitta en balans där människor mår bra, säger Olof Hallberg.

Nu har man delvis löst problemet genom att skapa en tjänst där en person bara arbetar med koordine­ring. Då kan de andra medarbetarna koncentrera sig på sitt kreativa arbete i stället.

En annan utmaning är effektivitet, för det är längre beslutsprocesser. Man har en ledningsgrupp som motsvarar en vd, men när man ska nyanställa någon måste alla medarbetare få tycka till och då tar det såklart lite tid. Lönebildningen går efter en neutral mall där stegringen baseras på utbildning och erfarenhet.

– En bra sak är att det finns en kultur i Abako där vi agerar för att säkra företagets fortbestånd. På ett vanligt företag kanske man mer skulle se om sitt eget individuella hus. Därigenom tror jag också att en bättre trivsel skapas, säger Carolina Lundberg.

Det dagliga arbetet fungerar som på vilket kontor som helst. Att låta marknaden möta Abakos organisation i varje affärsmöte skulle inte vara hållbart. Utåt sett är det ingen skillnad. Företaget agerar på en stenhård marknad.

– Men det råder en prestigelöshet här. Vi hjälps ofta åt i olika projekt. Sällan håller man hårt i sina egna idéer, säger Carolina Lundberg.

Det gemensamma målet är att utvecklas. Att skapa ytterligare effektivitet och kvalitet där alla
är delaktiga.

– Det viktigaste är att hitta människor som kompletterar varandra. Annars skapas ingen dynamik, något som är en förutsättning för att skapa intressanta diskussioner, belysa lösningar och hitta problem, säger Olof Hallberg.