Sara Lilliehöök och Harriet Egerlund delar på ledarskapet för sjukgymnastikenheten på Sahlgrenska sjukhuset i Göteborg.

– Det är roligt att vara två. Att kunna prata fritt med en nära kollega är en bra ventil och inte bara ett seriöst och förnuftsmässigt bollplank, säger Sara Lilliehöök.

För ett par år sedan påpekade Arbetsmiljöverket att personalgruppen var för stor för en chef. Personalen ville inte splittras och ledningen gick på deras linje. Två chefer rekryterades. De båda kände inte varandra innan, men kände tidigt att de skulle fungera ihop.

– Att vara två gör att man delar på arbetsbördan, på upplevelserna och man har någon att stämma av med vilket gör att man fattar bättre beslut. Jag mår bättre av att jobba så här, säger Harriet Egerlund.

Delat ledarskap finns både inom den offentliga sektorn och i det privata näringslivet. I den mest renodlade formen handlar det om samledarskap där cheferna delar på allt ansvar och är engagerade i alla arbetsuppgifter och i hela personalstyrkan.

När det fungerar kan det vara en lösning på chefers ensamhet och problem med för stora arbetsgrupper, det kan skapa tid för reflektion och strategiskt arbete och öka tillgängligheten för medarbetarna. Därför är det en del som talar för att detta är bra för chefernas egen hälsa. Men kritiker menar att det kan bli rörigt och ineffektivt, dyrt och att det inte passar ihop med en syn som finns hos en del chefer att ensam är stark.

Harriet Egerlund hade innan en mångårig tjänst som chef för en habiliteringsenhet, medan Sara Lilliehöök varit chef i drygt ett år för en mindre sjukgymnastikenhet. Båda inom organisationen Sahlgrenska universitetssjukhuset. Deras enhet har 90 medarbetare, varav en tiondel är män.

De kallar sin arbetsform för gemensamt i stället för delat ledarskap. De arbetar båda med alla chefsuppgifter och ansvarar solidariskt för allt som rör verksamheten. Utvecklings- och lönesamtal sköter de var för sig med var sin halva av personalgruppen. Vid andra möten med enskilda medarbetare brukar de, när det behövs, vara med båda två.

En av riskerna med delat ledarskap är att det uppstår dubbla budskap.

– Det är när det är mycket och det går fort som det kan bli fel. När vi inte orkar eller hinner kommunicera med varandra som vi borde, säger Sara Lillehöök.

När någon har en dålig dag måste de vara öppna med hur de mår. Då vet de var de har varandra och då kan den andre ta ett större ansvar den dagen. De står båda bakom allt som någon av dem går ut med. Skulle någon av dem vid ett möte inför personalen inte hålla med om vad den andre säger, försöker de att inte visa det och tar diskussionen efteråt.

– Det gäller att vi är vaksamma på våra kroppsspråk och uttryck så att det inte uppfattas som att vi inte är överens, säger Harriet Egerlund.

Samtidigt menar de att det delade ledarskapet gör kommunikationen på arbetsplatsen effektivare. Det beror på att det blir lättare för personalen att se ledarskapet som en funktion. På så sätt blir det mindre personfixerat. Om chefen är ensam i rollen tror de att personalen oftare tänker att det är chefens personliga värderingar som styrt beslut.

– Det är tungt att bli angripen personligen för obekväma beslut. Därför är det mer hållbart för oss om personalen kan se våra beslut som en del av verksamheten. Det gör också att kommunikationen blir enklare och effektivare, säger Harriet Egerlund.

Tillit och prestigelöshet är andra hörnstenar som måste finnas där. Skulle de inte lita på varandra vore det bara att packa ihop projektet.

– Man måste vara en lagspelare, kunna ge och ta. Det får inte vara viktigt för mig att jag har kommit på eller gjort något. Det måste kännas att det är vi, säger Sara Lilliehöök.